Hola a todos,
el 1 de enero inicié este blog, pero al final he decidido cambiar de herramienta. Me ha gustado más wordpress. Así que este blog se muda a:
www.juancarrion.wordpress.com
También se puede acceder a él mediante:
www.juancarrion.es
Un abrazo y os espero en el nuevo blog.
Juan Carrión
P.D.: los que habéis realizado algún comentario ¿os molestaría publicarlos en el nuevo? (si no es mucha molestia...)
sábado, 17 de enero de 2009
viernes, 2 de enero de 2009
Lo que hace falta es pasión
Gary Hamel, en El Futuro del Management (PAIDÓS, 2008), plantea que las capacidades humanas que más contribuyen al éxito competitivo de una empresa se pueden clasificar en una jerarquía:
PASIÓN: 35%
CREATIVIDAD: 25%
INICIATIVA: 20%
INTELECTO: 15%
DILIGENCIA: 5%
OBEDIENCIA: 0%
La obediencia, seguir las normas marcadas por otros, estaría en la base de la pirámide. A continuación vendría la diligencia, ser responsable y meticuloso. El tercer peldaño sería el intelecto, las ganas de mejorar en capacidades y aprender. El cuarto es la iniciativa, buscar nuevos retos y formas de aportar valor. El quinto es la creatividad, que nace de una irrefrenable curiosidad. Finalmente, nos encontramos con la pasión, capacidad que aunque puede llevar a cometer grandes estupideces, permite convertir las ideas creativas en grandes éxitos; las personas apasionadas superan obstáculos y no se rinden.
Respecto a la clasificación que realiza Hamel, comentar que evidentemente la obediencia tiene cierto valor, sin determinadas normas las empresas serían anarquías. Pero lo cierto es que la obediencia, como la diligencia y la experiencia se pueden comprar muy baratas, son características de las personas que no marcan la diferencia.
¿Estás de acuedo con Hamel? ¿la obediencia vale algo?
PASIÓN: 35%
CREATIVIDAD: 25%
INICIATIVA: 20%
INTELECTO: 15%
DILIGENCIA: 5%
OBEDIENCIA: 0%
La obediencia, seguir las normas marcadas por otros, estaría en la base de la pirámide. A continuación vendría la diligencia, ser responsable y meticuloso. El tercer peldaño sería el intelecto, las ganas de mejorar en capacidades y aprender. El cuarto es la iniciativa, buscar nuevos retos y formas de aportar valor. El quinto es la creatividad, que nace de una irrefrenable curiosidad. Finalmente, nos encontramos con la pasión, capacidad que aunque puede llevar a cometer grandes estupideces, permite convertir las ideas creativas en grandes éxitos; las personas apasionadas superan obstáculos y no se rinden.
Respecto a la clasificación que realiza Hamel, comentar que evidentemente la obediencia tiene cierto valor, sin determinadas normas las empresas serían anarquías. Pero lo cierto es que la obediencia, como la diligencia y la experiencia se pueden comprar muy baratas, son características de las personas que no marcan la diferencia.
¿Estás de acuedo con Hamel? ¿la obediencia vale algo?
jueves, 1 de enero de 2009
Sobre las inteligencias múltiples de Gardner: ¿Qué pasa con la inteligencia moral?
Howard Gardner, neuropsicólogo y profesor de Harvard, propuso hace años que no deberíamos asociar exclusivamente el concepto de inteligencia a la capacidad de resolver problemas lógico-matemáticos. Para él la inteligencia se relaciona con diferentes comportamientos y capacidades de las personas. De hecho, propone que no hablemos de inteligencia, sino de inteligencias múltiples. Desde su punto de vista, es mejor relacionar la inteligencia humana con una serie de capacidades relativamente separadas o modulables.
Las siete inteligencias propuestas inicialmente por Gardner son:
Inteligencia lingüística. Sensibilidad especial hacia el lenguaje hablado y escrito. Desarrollan una gran inteligencia lingüística los oradores, escritores, abogados,…
Inteligencia lógico-matemática. Es la capacidad de analizar problemas de forma lógica, de realizar operaciones matemáticas complejas y de realizar investigación científica.
Inteligencia musical. Capacidad de interpretar, componer y apreciar pautas musicales. Es una inteligencia análoga a la lingüística.
Inteligencia corporal-cinestésica. Capacidad de emplear partes del propio cuerpo o su totalidad para resolver problemas o crear productos.
Inteligencia espacial. Capacidad de reconocer y manipular pautas en el espacio.
Inteligencia interpersonal. Capacidad de una persona para entender las intenciones, las motivaciones y los deseos ajenos, en definitiva, su capacidad para trabajar eficazmente con otras personas.
Inteligencia intrapersonal. Capacidad de comprenderse a uno mismo (deseos, miedos, capacidades,…) y de regular la vida en base a ese conocimiento. Esta inteligencia tiene sus orígenes en la vida emocional y fuertes vínculos con factores afectivos. Esta inteligencia tiene un papel fundamental a la hora de tomar decisiones a lo largo de la vida.
Cada una de estas inteligencias interactúa con las demás (es decir, presenta una autonomía relativa) y contiene sus propias subinteligencias. En los últimos años Gardner ha estudiado la posible inclusión en la lista de otras posibles inteligencias:
Inteligencia naturalista. Capacidad de reconocer y clasificar especies (taxonomías, patrones o pautas, en general) del entorno.
Inteligencia espiritual. Relacionada con la capacidad para plantearse cuestiones cósmicas o existenciales. La mitología y la religión se han preocupado por los misterios esenciales de la vida y la muerte. En cualquier caso, Gardner considera que se encuentra fuera del ámbito de la investigación cognitiva, y es más un “estado del ser” que una inteligencia.
Inteligencia existencial. Capacidad para interesarse por cuestiones “esenciales” y “trascendentes” (filosóficas). Gardner la considera una variante de la inteligencia espiritual (pero más restringida), pero en este caso la acepta como inteligencia, aunque no la incluye en su lista.
Inteligencia moral. Relacionada con la capacidad de los individuos para seguir conductas moralmente aceptadas dentro de su cultura. Aunque Gardner se plantea la posibilidad de incluir esta inteligencia, finalmente la rechaza, debido al relativismo moral que existe entre diferentes culturas.
En definitiva, Gardner sólo ha incluido en su nueva lista la inteligencia naturalista, y aunque acepta la inteligencia existencial, no se atreve a incluirla formalmente.
Me pregunto: ¿después de todos los escándalos empresariales que hemos vivido en los últimos meses (Lehman, Merill Lynch, AIG, Madoff...), no sería el momento de incluir la inteligencia moral...?
Las siete inteligencias propuestas inicialmente por Gardner son:
Inteligencia lingüística. Sensibilidad especial hacia el lenguaje hablado y escrito. Desarrollan una gran inteligencia lingüística los oradores, escritores, abogados,…
Inteligencia lógico-matemática. Es la capacidad de analizar problemas de forma lógica, de realizar operaciones matemáticas complejas y de realizar investigación científica.
Inteligencia musical. Capacidad de interpretar, componer y apreciar pautas musicales. Es una inteligencia análoga a la lingüística.
Inteligencia corporal-cinestésica. Capacidad de emplear partes del propio cuerpo o su totalidad para resolver problemas o crear productos.
Inteligencia espacial. Capacidad de reconocer y manipular pautas en el espacio.
Inteligencia interpersonal. Capacidad de una persona para entender las intenciones, las motivaciones y los deseos ajenos, en definitiva, su capacidad para trabajar eficazmente con otras personas.
Inteligencia intrapersonal. Capacidad de comprenderse a uno mismo (deseos, miedos, capacidades,…) y de regular la vida en base a ese conocimiento. Esta inteligencia tiene sus orígenes en la vida emocional y fuertes vínculos con factores afectivos. Esta inteligencia tiene un papel fundamental a la hora de tomar decisiones a lo largo de la vida.
Cada una de estas inteligencias interactúa con las demás (es decir, presenta una autonomía relativa) y contiene sus propias subinteligencias. En los últimos años Gardner ha estudiado la posible inclusión en la lista de otras posibles inteligencias:
Inteligencia naturalista. Capacidad de reconocer y clasificar especies (taxonomías, patrones o pautas, en general) del entorno.
Inteligencia espiritual. Relacionada con la capacidad para plantearse cuestiones cósmicas o existenciales. La mitología y la religión se han preocupado por los misterios esenciales de la vida y la muerte. En cualquier caso, Gardner considera que se encuentra fuera del ámbito de la investigación cognitiva, y es más un “estado del ser” que una inteligencia.
Inteligencia existencial. Capacidad para interesarse por cuestiones “esenciales” y “trascendentes” (filosóficas). Gardner la considera una variante de la inteligencia espiritual (pero más restringida), pero en este caso la acepta como inteligencia, aunque no la incluye en su lista.
Inteligencia moral. Relacionada con la capacidad de los individuos para seguir conductas moralmente aceptadas dentro de su cultura. Aunque Gardner se plantea la posibilidad de incluir esta inteligencia, finalmente la rechaza, debido al relativismo moral que existe entre diferentes culturas.
En definitiva, Gardner sólo ha incluido en su nueva lista la inteligencia naturalista, y aunque acepta la inteligencia existencial, no se atreve a incluirla formalmente.
Me pregunto: ¿después de todos los escándalos empresariales que hemos vivido en los últimos meses (Lehman, Merill Lynch, AIG, Madoff...), no sería el momento de incluir la inteligencia moral...?
El caso motorola
Motorola empezó a comercializar su primer sistema móvil en 1983. Estos sistemas eran aparatos analógicos, muy voluminosos y de un precio elevado (su público objetivo eran directivos que necesitaban disponer de un teléfono constantemente). El éxito fue inmediato, la empresa funcionaba como un reloj (en 1988 les concedieron el premio Malcolm Baldrige a la Calidad). En 1990 los ingresos de la compañía superaban los 10.000 millones de dólares (45% del mercado mundial de teléfonos móviles y 85% del mercado mundial de “buscas”). Sin duda, Motorola era el líder mundial de la tecnología analógica.
En 1994 Motorola disponía de una posición competitiva envidiable, pero los operadores empezaron a interesarse por la telefonía móvil digital (con menores interferencias y caídas, y en la que era más difícil interceptar conversaciones). La cobertura de la tecnología analógica era su única ventaja, pero duraría poco…. Además, las redes digitales podían dar servicio a mucha más gente (10 veces más) que las analógicas, y por lo tanto, los costes fijos de las infraestructuras podían diluirse entre una base de usuarios mucho mayor. Esto hizo que los operadores se interesaran por esta tecnología. La amenaza estaba sobre la mesa…
Como Motorola era el líder de la telefonía móvil, todos los operadores esperaban sus productos digitales. Les insistieron repetidamente de sus nuevas necesidades, pero Motorola no hizo absolutamente nada (tuvieron la prepotencia de decirle a los operadores que se equivocaban…). Incluso después, en 1996, después del gran éxito de la primera generación de telefonía digital, Motorola siguió “erre que erre”, sin hacer nada. Todos los operadores se fueron con Ericsson y Nokia (como era de prever…). Durante este tiempo, Motorola seguía promocionando sus teléfonos analógicos (con el consiguiente “cabreo” de sus clientes).
Un hecho entre curioso y sorprendente, es que Motorola tenía muchas de las patentes relacionadas con la telefonía digital, pero en vez de usarlas, decidió licenciarlas a sus competidores (Nokia y Ericsson). Posiblemente pensaran: “vamos a dejar que estos utilicen nuestras patentes, pobrecillos… ¿cómo podrán estar tan equivocados?”. Los ingresos que Motorola empezó a obtener por licenciar dichas patentes, crecieron como la espuma, evidenciando el éxito que estaban teniendo sus competidores. Ante este hecho, cualquier empresa medianamente inteligente se hubiera preguntado: “¿es posible que nos estemos equivocando al despreciar la tecnología digital?”. Motorola no, a pesar de disponer de toda la información posible sobre las tendencias de mercado, siguió a lo suyo… sin hacer nada (nada de nada).
Motorola tenía la capacidad de fabricar teléfonos digitales e información que evidenciaba el nuevo rumbo del mercado, es decir, habría podido competir desde el principio (incluso llevarse la mayor parte del pastel…), pero decidieron no hacerlo…
¿Por qué se produjo esta situación? Motorola siempre ha sido una empresa muy descentralizada (cada división iba por libre). En el fondo se habían creado auténticos “reinos de taifas” que competían entre ellos (“si uno ganaba, el otro perdía”). Además no tenían incentivos para coordinarse, ya que el sistema retributivo no facilitaba la colaboración. Esto generaba buen clima entre ellos: “a los de la otra división ni agua”. La transición a la telefonía digital, desgraciadamente, exigía la colaboración de toda la organización, pero ésta nunca se produjo (en los años clave), entre otras cosas, por el susodicho sistema retributivo (y todavía muchos directivos pensarán que las actividades relacionadas con la función de recursos humanos son marginales…).
La pregunta es entonces: ¿y donde estaban los directivos de la central para promover el cambio? Si las divisiones no eran capaces de coordinarse solas, alguien debería haber hecho algo ¿no? Pues no. ¿Dónde estaban los primeros espadas? ¿Dónde estaban esas personas que deben preocuparse por la estrategia competitiva, la estructura, la cultura,…? Pues según parece, estaban a sus cositas… (“¿un partidito de golf?”).
Al final Motorola lanzó su primer teléfono móvil digital en 1997, cuando Nokia y Ericsson ya estaban a años luz (de los de verdad…). Evidentemente la cuota de mercado de Motorola, pasó en EE.UU., de un 60% en 1994 a un 34% en 1998 (Nokia pasó del 11% al 34% en ese mismo periodo). En junio de 1998 Motorola despidió a 20.000 trabajadores.
Actualmente Motorola tiene menos del 10% de la cuota mundial de teléfonos móviles... ¿se recuperará?
En 1994 Motorola disponía de una posición competitiva envidiable, pero los operadores empezaron a interesarse por la telefonía móvil digital (con menores interferencias y caídas, y en la que era más difícil interceptar conversaciones). La cobertura de la tecnología analógica era su única ventaja, pero duraría poco…. Además, las redes digitales podían dar servicio a mucha más gente (10 veces más) que las analógicas, y por lo tanto, los costes fijos de las infraestructuras podían diluirse entre una base de usuarios mucho mayor. Esto hizo que los operadores se interesaran por esta tecnología. La amenaza estaba sobre la mesa…
Como Motorola era el líder de la telefonía móvil, todos los operadores esperaban sus productos digitales. Les insistieron repetidamente de sus nuevas necesidades, pero Motorola no hizo absolutamente nada (tuvieron la prepotencia de decirle a los operadores que se equivocaban…). Incluso después, en 1996, después del gran éxito de la primera generación de telefonía digital, Motorola siguió “erre que erre”, sin hacer nada. Todos los operadores se fueron con Ericsson y Nokia (como era de prever…). Durante este tiempo, Motorola seguía promocionando sus teléfonos analógicos (con el consiguiente “cabreo” de sus clientes).
Un hecho entre curioso y sorprendente, es que Motorola tenía muchas de las patentes relacionadas con la telefonía digital, pero en vez de usarlas, decidió licenciarlas a sus competidores (Nokia y Ericsson). Posiblemente pensaran: “vamos a dejar que estos utilicen nuestras patentes, pobrecillos… ¿cómo podrán estar tan equivocados?”. Los ingresos que Motorola empezó a obtener por licenciar dichas patentes, crecieron como la espuma, evidenciando el éxito que estaban teniendo sus competidores. Ante este hecho, cualquier empresa medianamente inteligente se hubiera preguntado: “¿es posible que nos estemos equivocando al despreciar la tecnología digital?”. Motorola no, a pesar de disponer de toda la información posible sobre las tendencias de mercado, siguió a lo suyo… sin hacer nada (nada de nada).
Motorola tenía la capacidad de fabricar teléfonos digitales e información que evidenciaba el nuevo rumbo del mercado, es decir, habría podido competir desde el principio (incluso llevarse la mayor parte del pastel…), pero decidieron no hacerlo…
¿Por qué se produjo esta situación? Motorola siempre ha sido una empresa muy descentralizada (cada división iba por libre). En el fondo se habían creado auténticos “reinos de taifas” que competían entre ellos (“si uno ganaba, el otro perdía”). Además no tenían incentivos para coordinarse, ya que el sistema retributivo no facilitaba la colaboración. Esto generaba buen clima entre ellos: “a los de la otra división ni agua”. La transición a la telefonía digital, desgraciadamente, exigía la colaboración de toda la organización, pero ésta nunca se produjo (en los años clave), entre otras cosas, por el susodicho sistema retributivo (y todavía muchos directivos pensarán que las actividades relacionadas con la función de recursos humanos son marginales…).
La pregunta es entonces: ¿y donde estaban los directivos de la central para promover el cambio? Si las divisiones no eran capaces de coordinarse solas, alguien debería haber hecho algo ¿no? Pues no. ¿Dónde estaban los primeros espadas? ¿Dónde estaban esas personas que deben preocuparse por la estrategia competitiva, la estructura, la cultura,…? Pues según parece, estaban a sus cositas… (“¿un partidito de golf?”).
Al final Motorola lanzó su primer teléfono móvil digital en 1997, cuando Nokia y Ericsson ya estaban a años luz (de los de verdad…). Evidentemente la cuota de mercado de Motorola, pasó en EE.UU., de un 60% en 1994 a un 34% en 1998 (Nokia pasó del 11% al 34% en ese mismo periodo). En junio de 1998 Motorola despidió a 20.000 trabajadores.
Actualmente Motorola tiene menos del 10% de la cuota mundial de teléfonos móviles... ¿se recuperará?
Cipolla y las cuatro categorías fundamentales de personas ¿y los tristes?
Carlo Cipolla define cuatro categorías fundamentales de personas:
Los incautos. Este tipo de persona es capaz de realizar acciones con las que pierde, pero con las que los demás ganan. Es decir, su comportamiento se resume en: “yo pierdo, tú ganas” (o vosotros ganáis). A veces estas conductas se relacionan con personas que tienen una baja autoestima, pero es habitual en las “madres” (y en los “padres”), que constantemente se mueven en este cuadrante con sus hijos. Pero eso es generosidad desinteresada…
Los malvados. Manifestar maldad refleja sin duda una gran carencia de inteligencia (tal y como la entendemos). Los malvados buscan aprovecharse de los demás, causándoles un daño (normalmente no sienten ningún tipo de emociones… “¿remordimientos yo?”). Su vida transcurre en una lucha constante frente al mundo, y su idea central es: “para que yo gane tú tienes que perder”. Este tipo de conducta puede ser patológica y desembocar en la psicopatía. Es evidente que el mundo empresarial desgraciadamente potencia conductas psicopáticas (con “subordinados”, compañeros, proveedores, clientes,…). En cualquier caso, podemos diferenciar varios tipos de malvados:
Malvado tipo 1: El que con sus acciones causa perdidas equivalentes a las ganancias que obtiene (malvado perfecto).
Malvado tipo 2: El que con sus acciones obtiene ganancias personales superiores a las pérdidas que ocasiona a otros. Este tipo de malvado es deshonesto y con un alto grado de inteligencia (definida de forma clásica).
Malvado tipo 3: El que con sus acciones causa perdidas superiores a los beneficios que obtiene. La mayoría de los malvados suelen ser de tipo 3, y rozan la estupidez en estado puro.
Los estúpidos. Este tipo de individuos son capaces de generar daños, frustraciones y todo tipo de dificultades a los demás, sin obtener ningún tipo de beneficio personal por sus acciones (“yo estoy dispuesto a perder, para que tú pierdas”). Ninguna persona “cabal” entiende o puede explicar el comportamiento de estos seres. En muchas ocasiones nos empeñamos en intentar entenderlos, pero es imposible; no se mueven por parámetros racionales. ¿Cómo podemos explicar su comportamiento? Realmente no podemos, bueno sí: son simplemente estúpidos. Es triste decirlo, pero este tipo de personas se comprometen radicalmente con su propia estupidez, perseverando en dañar a los demás sin obtener ningún tipo de ganancia personal. Al igual que antes, podemos diferenciar varios tipos de estúpidos:
Estúpido tipo 1: El con sus acciones causa pérdidas equivalentes a las que el mismo tiene. Sería el estúpido “ferpecto”.
Estúpidos tipo 2: El que con sus acciones pierde más de lo que hace perder a otros. Este tipo de estúpido se puede considerar “tonto de narices”.
Estúpido tipo 3: El que con sus acciones pierde menos de los que hace perder a otros. Este tipo de estúpido se acerca peligrosamente al mal, ya que aunque pierde, pierde poco…
El estúpido tipo 2, suele llegar a límites insospechados, ya que hace de la estupidez su modo de vida. Es un individuo capaz de “inmolarse”, para que otro pierda, aunque sólo sea un poquito. Lo normal es que el estúpido tipo 2 sea incapaz de razonar, le dices: “mira, si haces eso, yo voy a tener el problema X, pero tu tendrás que pensar cómo vas a resolver el problema Y. Lo mejor es que no te metas en eso…”. Él te contesta: “no lo entiendo, ¿Por qué tendré el problema Y?”. En estos casos no hay nada que hacer… Al final hace lo que se le ha pasado por la cabeza y evidentemente tu tienes el problema X y él el Y. Esto nos lleva a constatar algo que ya sabíamos: existen los “superestúpidos” (seguro que estas pensando en alguien…). Por otro lado, la estupidez tipo 3, en muchas ocasiones, se puede relacionar directamente con la psicopatía, al igual que la maldad.
Los inteligentes. Son personas que manifiestan comportamientos en los que todos ganan (“yo gano, tú ganas”), centrándose en el beneficio mutuo. En honor a la verdad, hay que decir, que una persona inteligente puede comportarse puntualmente de forma incauta o malvada en entornos negativos, pero es muy raro (“raro, raro, raro,…”) que sea capaz de comportarse de forma estúpida (aunque puede ocurrir, lo que no deja de ser un fracaso de la inteligencia).
Después de analizar las cuatro categorías de Cipolla, creo que habría que incluir en ella a aquellas personas que no son nada: los tristes, cuyos comportamientos suelen estar en torno al punto (0,0) del eje de coordenadas. Este tipo de persona se encuentra en el límite de la mediocridad. Su vida es plana: a veces se comporta de forma un tanto incauta, pero poco; otras pueden comportarse con cierta maldad, pero sin querer realmente; otras de forma estúpida, pero no; y finalmente, en ocasiones tiene algún atisbo de comportamiento inteligente, pero con poca brillantez. Vamos que nos encontramos ante el individuo mediocre en su máxima expresión. ¿Quién no tiene algún familiar, compañero de trabajo, amigo o conocido así? Normalmente a este tipo de individuos los solemos tachar de “muy tranquilos”, “sin sangre en las venas”,… pero la realidad es que son simplemente tristes. Su problema son las emociones… dejan pasar la vida sin hacer demasiado por vivirla.
Lógicamente podemos extrapolar esta clasificación al mundo de la empresa:
Existen empresas incautas, empresas malvadas (incluso empresas psicópatas), empresas estúpidas, empresas inteligentes y finalmente empresas tristes. ¿Cómo es tu empresa?
Las leyes fundamentales de la estupidez humana
las cinco leyes fundamentales de la estupidez humana enunciadas por Carlo Cipolla son:
La Primera Ley Fundamental: “Siempre e inevitablemente cada uno de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo”.
La Segunda Ley Fundamental: “La probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la misma persona”.
La Tercera Ley Fundamental: “Una persona estúpida es la que causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio”.
La Cuarta Ley Fundamental: “Las personas no estúpidas subestiman siempre el potencial nocivo de las personas estúpidas. Los no estúpidos, en especial, olvidan constantemente que en cualquier momento y lugar, y en cualquier circunstancia tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un costosísimo error”.
La Quinta Ley Fundamental: “La persona estúpida es el tipo de persona más peligroso que existe. El estúpido es más peligroso que el malvado”.
¿Qué os parecen las cinco leyes de Cipolla?
La Primera Ley Fundamental: “Siempre e inevitablemente cada uno de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo”.
La Segunda Ley Fundamental: “La probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la misma persona”.
La Tercera Ley Fundamental: “Una persona estúpida es la que causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio”.
La Cuarta Ley Fundamental: “Las personas no estúpidas subestiman siempre el potencial nocivo de las personas estúpidas. Los no estúpidos, en especial, olvidan constantemente que en cualquier momento y lugar, y en cualquier circunstancia tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un costosísimo error”.
La Quinta Ley Fundamental: “La persona estúpida es el tipo de persona más peligroso que existe. El estúpido es más peligroso que el malvado”.
¿Qué os parecen las cinco leyes de Cipolla?
Mi jefe es un psicópata
Hace unas semanas comía con un amigo, y me contaba el gran problema que han tenido en la multinacional en la que trabaja (X): un director general psicópata (vamos a llamarlo “Salvador”), al que acababan de nombrar para un puesto de dirección a nivel mundial…
Salvador ha pasado cerca de cuatro años en la Dirección General de la compañía (en España), y ha conseguido aunar opiniones respecto a su figura: todos piensan que es un ser poseído por el mal. Cuando mi amigo me contaba la historia, utilizó una curiosa expresión: “Salvador, ha conseguido hacer de X un auténtico erial. En la empresa ya no crece la hierba”. Lo peor de todo es que las empresas premian a los directivos como Salvador (un Atila moderno), auténticos psicópatas que esquilman las organizaciones, y a las personas, buscando su propio beneficio. La empresa de mi amigo es una multinacional que compite en un sector en crisis. Actualmente todas las subsidiarias están en pérdidas, menos la española. Bueno, realmente la española ya está en pérdidas desde hace un tiempo, pero fue la que mejor funcionó en los momentos de crisis radical.
¿Cómo consiguió Salvador los resultados que le han encumbrado a un puesto de dirección a nivel mundial? Sencillo: funcionando a corto plazo. Buscando los resultados de hoy, sin importar los de mañana. ¿Qué hizo exactamente? Obligar a la fuerza comercial a introducir enormes cantidades de producto en el canal (los mayoristas tienen stocks valorados en millones y millones de Euros), y sembrando el miedo por toda la empresa. Salvador, es una persona que ha desarrollado un estilo de dirección un tanto “Hitleriano”: ha despedido a multitud de personas de forma inhumana (mostrando una maldad extrema), ha tratado a su equipo directivo como si fueran estúpidos, ha vejado a los demás en público y en privado (gritos, insultos, maltratos psicológicos,…). En definitiva, una joya de directivo, que curiosamente no llega a los 40. Esta encantado consigo mismo, esta encantado con “reinar” en su infierno…
La receta de Salvador es sencilla (para esto no hace falta estudiar un MBA en Harvard): facturar a corto plazo al canal, sin vender realmente a los clientes finales, con el objetivo de maquillar los resultados financieros, y forzar a su equipo hasta límites insospechados (destrozándolo emocionalmente).
El sucesor de Salvador tendrá que hacer frente a su “herencia”: conseguir que los mayoristas vendan lo que han comprado y motivar a un equipo brillante, pero absolutamente destrozado.
¿Qué resultados tendrá el nuevo director general? Seguramente malos o muy malos. ¿Por qué? Por culpa de Salvador. Los psicópatas son así de “majetes”… Lo triste es que en la central no se han dado cuenta de lo que ha hecho Salvador. No son conscientes de que las empresas son sistemas en los que existen demoras en el tiempo; es decir, las decisiones que tomamos hoy en muchos casos no tienen efecto hasta dentro de un tiempo (años). Salvador lo sabe, por eso cambia de puesto cada tres o cuatro años (lo que en sí mismo no es malo). Siempre se va por la puerta grande (eso dicen sus resultados financieros…), pero curiosamente sus sucesores siempre obtiene peores resultados que él. ¿Por qué será?
Salvador ha pasado cerca de cuatro años en la Dirección General de la compañía (en España), y ha conseguido aunar opiniones respecto a su figura: todos piensan que es un ser poseído por el mal. Cuando mi amigo me contaba la historia, utilizó una curiosa expresión: “Salvador, ha conseguido hacer de X un auténtico erial. En la empresa ya no crece la hierba”. Lo peor de todo es que las empresas premian a los directivos como Salvador (un Atila moderno), auténticos psicópatas que esquilman las organizaciones, y a las personas, buscando su propio beneficio. La empresa de mi amigo es una multinacional que compite en un sector en crisis. Actualmente todas las subsidiarias están en pérdidas, menos la española. Bueno, realmente la española ya está en pérdidas desde hace un tiempo, pero fue la que mejor funcionó en los momentos de crisis radical.
¿Cómo consiguió Salvador los resultados que le han encumbrado a un puesto de dirección a nivel mundial? Sencillo: funcionando a corto plazo. Buscando los resultados de hoy, sin importar los de mañana. ¿Qué hizo exactamente? Obligar a la fuerza comercial a introducir enormes cantidades de producto en el canal (los mayoristas tienen stocks valorados en millones y millones de Euros), y sembrando el miedo por toda la empresa. Salvador, es una persona que ha desarrollado un estilo de dirección un tanto “Hitleriano”: ha despedido a multitud de personas de forma inhumana (mostrando una maldad extrema), ha tratado a su equipo directivo como si fueran estúpidos, ha vejado a los demás en público y en privado (gritos, insultos, maltratos psicológicos,…). En definitiva, una joya de directivo, que curiosamente no llega a los 40. Esta encantado consigo mismo, esta encantado con “reinar” en su infierno…
La receta de Salvador es sencilla (para esto no hace falta estudiar un MBA en Harvard): facturar a corto plazo al canal, sin vender realmente a los clientes finales, con el objetivo de maquillar los resultados financieros, y forzar a su equipo hasta límites insospechados (destrozándolo emocionalmente).
El sucesor de Salvador tendrá que hacer frente a su “herencia”: conseguir que los mayoristas vendan lo que han comprado y motivar a un equipo brillante, pero absolutamente destrozado.
¿Qué resultados tendrá el nuevo director general? Seguramente malos o muy malos. ¿Por qué? Por culpa de Salvador. Los psicópatas son así de “majetes”… Lo triste es que en la central no se han dado cuenta de lo que ha hecho Salvador. No son conscientes de que las empresas son sistemas en los que existen demoras en el tiempo; es decir, las decisiones que tomamos hoy en muchos casos no tienen efecto hasta dentro de un tiempo (años). Salvador lo sabe, por eso cambia de puesto cada tres o cuatro años (lo que en sí mismo no es malo). Siempre se va por la puerta grande (eso dicen sus resultados financieros…), pero curiosamente sus sucesores siempre obtiene peores resultados que él. ¿Por qué será?
Culturas Psicópatas
La palabra “psicopatía” significa “enfermedad de la mente” (psico = mente, patía = enfermedad). Los psicópatas no son todos asesinos en serie. Están integrados entre nosotros, en nuestras empresas… y campan a sus anchas. Las empresas “idiotas” “aman” a los psicópatas (siempre dan resultados a corto plazo…). Pero este trastorno mental es especialmente peligroso para aquellos que conviven con ellos.
El psicópata va más allá del mal, disfruta con él. El psicópata es locuaz y tiene encanto (superficial), tiene un ego desmedido, no tiene remordimientos, carece de empatía, es mentiroso y manipulador, es incapaz de sentir emociones o estas son muy superficiales, es impulsivo, no puede controlar su conducta (genera respuestas violentas sin razón aparente), necesita “excitarse” constantemente, muestra una irresponsabilidad sorprendente en todos los ámbitos de su vida (los demás son siempre medios para un fin), sus relaciones son siempre superficiales, y muestra constantemente comportamientos antisociales… Sobra decir, que existen numerosas culturas organizativas (y en definitiva empresas) que tienen los mismos comportamientos que un psicópata. Algunas culturas muestran terribles patologías:
Cruel falta de empatía (indiferentes ante los sentimientos)
Son incapaces de crear y mantener relaciones duraderas
Sienten un enorme desprecio por la seguridad de los demás
Mienten repetidamente (a quien quiera escucharles)
Son incapaces de sentirse culpables, no tienen remordimientos
Son incapaces de aceptar las normas sociales (cumplir la ley)
A las empresas psicópatas les trae sin cuidado el medio ambiente, la explotación infantil, al estrés crónico de sus empleados, la adicción al trabajo, el número de personas que queman, el “Karoski” (término japonés que se utiliza cuando una persona muere sobre el escritorio después de trabajar sin descanso durante días; en algunos sitios esta es la máxima ofrenda imaginable a la empresa), el mobbing…
Evidentemente las empresas psicópatas suelen estar dirigidas por individuos igualmente psicópatas. Es un hecho que los psicópatas son muy valorados en el mundo de la empresa, es más, muchos de ellos llegan a posiciones directivas con una facilidad pasmosa. ¿Por qué? Porque como sólo importan ellos, están dispuestos a todo (el fin siempre justifica los medios).
Pero el gran problema de la psicopatía cultural es que, a pesar de funcionar a corto plazo, tiene sus problemas a largo.
La pregunta es: ¿merece la pena contratar directivos psicópatas que generen culturas psicópatas?
El psicópata va más allá del mal, disfruta con él. El psicópata es locuaz y tiene encanto (superficial), tiene un ego desmedido, no tiene remordimientos, carece de empatía, es mentiroso y manipulador, es incapaz de sentir emociones o estas son muy superficiales, es impulsivo, no puede controlar su conducta (genera respuestas violentas sin razón aparente), necesita “excitarse” constantemente, muestra una irresponsabilidad sorprendente en todos los ámbitos de su vida (los demás son siempre medios para un fin), sus relaciones son siempre superficiales, y muestra constantemente comportamientos antisociales… Sobra decir, que existen numerosas culturas organizativas (y en definitiva empresas) que tienen los mismos comportamientos que un psicópata. Algunas culturas muestran terribles patologías:
Cruel falta de empatía (indiferentes ante los sentimientos)
Son incapaces de crear y mantener relaciones duraderas
Sienten un enorme desprecio por la seguridad de los demás
Mienten repetidamente (a quien quiera escucharles)
Son incapaces de sentirse culpables, no tienen remordimientos
Son incapaces de aceptar las normas sociales (cumplir la ley)
A las empresas psicópatas les trae sin cuidado el medio ambiente, la explotación infantil, al estrés crónico de sus empleados, la adicción al trabajo, el número de personas que queman, el “Karoski” (término japonés que se utiliza cuando una persona muere sobre el escritorio después de trabajar sin descanso durante días; en algunos sitios esta es la máxima ofrenda imaginable a la empresa), el mobbing…
Evidentemente las empresas psicópatas suelen estar dirigidas por individuos igualmente psicópatas. Es un hecho que los psicópatas son muy valorados en el mundo de la empresa, es más, muchos de ellos llegan a posiciones directivas con una facilidad pasmosa. ¿Por qué? Porque como sólo importan ellos, están dispuestos a todo (el fin siempre justifica los medios).
Pero el gran problema de la psicopatía cultural es que, a pesar de funcionar a corto plazo, tiene sus problemas a largo.
La pregunta es: ¿merece la pena contratar directivos psicópatas que generen culturas psicópatas?
¿Conformistas o Inconformistas?
¿Qué valoran realmente las empresas, que las personas tengan criterios propios o que acepten de forma sumisa las opiniones mayoritarias? ¿Qué se prefiere al inconformista, capaz de pensar por si mismo, o al conformista, incapaz de decir lo que piensa (en el que caso de que sea capaz de pensar algo, claro…)? ¿Cómo solemos ser conformistas o inconformistas?
Es posible que en el cine o a lo largo de la historia, el inconformista haya sido constantemente venerado, pero normalmente no suele ser muy apreciado. En el mundo de la empresa, sin duda, se tiende a preferir al conformista, normalmente disfrazado de pelota mediocre (que siempre está de acuerdo con todo y nunca objeta nada) y no a aquel que en un determinado momento es capaz de cuestionar una determinada posición. Parece que el pensamiento asusta…
Normalmente el inconformista suele ser tachado de raro, problemático e indomable… y todo por tener una opinión diferente al resto. ¿Cómo lo sabemos? Existen numerosos experimentos de psicología social que avalan esta conclusión, en el realizado por Stanley Schachter, se reunieron varios grupos de estudiantes para analizar el historial de un delincuente llamado Johny Rocco. Después de leer el caso, se le pidió a cada uno de los grupos que sugiriera un tratamiento para Johny dentro de una escala (desde un tratamiento muy suave a un tratamiento muy duro). El grupo típico estaba compuesto por nueve participantes, tres de ellos eran cómplices pagados por el experimentador que se turnaban para representar tres papeles distintos: el de conformista (que adoptaba la posición mayoritaria en el grupo), el de inconformista (que adoptaba una posición opuesta a la orientación general del grupo) y el de deslizante (que pasaba de una posición inconformista al principio, a una posición conformista al final). Los resultados de Schachter mostraron claramente que el más apreciado por el grupo era el conformista, y el menos apreciado el inconformista (quedando en medio el deslizante).
¿Pero que sería de las empresas sin inconformistas? La nada. Los cambios siempre son iniciados por personas que cuestionan el “status quo”, por personas que no se conforman con hacer las cosas como siempre, por personas que no dicen frases del tipo “es que siempre lo hemos hecho así”…
Pero también es cierto, que existen inconformistas patológicos. Este tipo de individuo siempre está en contra de todo, y normalmente no aporta alternativas viables. El problema del inconformista patológico es que, al igual que el conformista, no piensa; simplemente está en contra. Tan malo es lo uno como lo otro.
En cualquier caso, una empresa sin inconformistas, a largo plazo, es una empresa enferma…
Es posible que en el cine o a lo largo de la historia, el inconformista haya sido constantemente venerado, pero normalmente no suele ser muy apreciado. En el mundo de la empresa, sin duda, se tiende a preferir al conformista, normalmente disfrazado de pelota mediocre (que siempre está de acuerdo con todo y nunca objeta nada) y no a aquel que en un determinado momento es capaz de cuestionar una determinada posición. Parece que el pensamiento asusta…
Normalmente el inconformista suele ser tachado de raro, problemático e indomable… y todo por tener una opinión diferente al resto. ¿Cómo lo sabemos? Existen numerosos experimentos de psicología social que avalan esta conclusión, en el realizado por Stanley Schachter, se reunieron varios grupos de estudiantes para analizar el historial de un delincuente llamado Johny Rocco. Después de leer el caso, se le pidió a cada uno de los grupos que sugiriera un tratamiento para Johny dentro de una escala (desde un tratamiento muy suave a un tratamiento muy duro). El grupo típico estaba compuesto por nueve participantes, tres de ellos eran cómplices pagados por el experimentador que se turnaban para representar tres papeles distintos: el de conformista (que adoptaba la posición mayoritaria en el grupo), el de inconformista (que adoptaba una posición opuesta a la orientación general del grupo) y el de deslizante (que pasaba de una posición inconformista al principio, a una posición conformista al final). Los resultados de Schachter mostraron claramente que el más apreciado por el grupo era el conformista, y el menos apreciado el inconformista (quedando en medio el deslizante).
¿Pero que sería de las empresas sin inconformistas? La nada. Los cambios siempre son iniciados por personas que cuestionan el “status quo”, por personas que no se conforman con hacer las cosas como siempre, por personas que no dicen frases del tipo “es que siempre lo hemos hecho así”…
Pero también es cierto, que existen inconformistas patológicos. Este tipo de individuo siempre está en contra de todo, y normalmente no aporta alternativas viables. El problema del inconformista patológico es que, al igual que el conformista, no piensa; simplemente está en contra. Tan malo es lo uno como lo otro.
En cualquier caso, una empresa sin inconformistas, a largo plazo, es una empresa enferma…
Culturas Innovadoras: El Espíritu de Feynman
Richard Feynman, ganador del Premio Novel de Física en 1965, fue uno de los físicos más innovadores y creativos del siglo XX. Feynman era un personaje excéntrico y un auténtico espíritu libre (para comprobarlo no hay nada mejor que leer uno de sus libros más conocidos: ¿está usted de broma señor Feynman?).
Feynman era un individuo con una gran variedad de intereses (no sólo realizó grandes aportaciones en diferentes campos de la física, sino que también disfrutaba enormemente tocando los bongos y pintando), que siempre estaba estudiando y aprendiendo cosas nuevas, que convertía en simple lo complejo, que era incapaz de especializarse en un solo tema (quería aprender más de más cosas, no más de menos…), que se interesaba por las personas, que siempre consideraba los problemas a los que se enfrentaba desde múltiples puntos de vista (ignorando sistemáticamente las teorías aceptadas), que disfrutaba resolviendo problemas nuevos mediante métodos poco convencionales, y que era capaz de colaborar con otros para crear nuevo conocimiento. En definitiva, el espíritu de trabajo de Feynman es una gran fuente de inspiración para todas aquellas empresas que quieran crear una cultura innovadora.
Para generar una cultura innovadora las empresas pueden encontrar útiles las siguientes propuestas:
1. Transmitir constantemente que el éxito de la empresa (y el éxito personal) depende directamente de la capacidad, de las personas y los equipos, de aprender, desaprender, e innovar.
2. Aceptar nuevas ideas y valorarlas vengan de donde vengan (con independencia del nivel jerárquico de las personas que las propongan). Es imprescindible la humildad de los directivos.
3. Ofrecer libertad y evitar el control exhaustivo.
4. Acabar con las jerarquías rígidas e infinitas (que desaparezcan los múltiples niveles jerárquicos que ralentizan y burocratizan las organizaciones).
5. Comunicar que no se trabaja por horas, sino por responsabilidades y contribuciones (que nadie piense que formar parte de una organización consiste exclusivamente en ir una serie de horas a un sitio).
6. Crear un entorno en el que las personas no tengan miedo a probar y sugerir cosas nuevas (gestionar el miedo adecuadamente).
7. Elogiar abiertamente las contribuciones innovadoras (y evitar las críticas cuando se comenten errores).
8. Darle una extraordinaria importancia a la comunicación interna (evitar en lo posible la rumorología).
9. Fomentar cierta sensación de humildad e incomodidad respecto a los éxitos conseguidos (desterrar la prepotencia), es decir, que las personas tengan la sensación de que lo logrado no puede durar mucho tiempo (si se quedan cruzados de brazos).
10. Comunicar que no pasa nada cuando las personas tienen altibajos en sus contribuciones (que nadie sienta miedo).
11. Incentivar la reflexión sobre tendencias de mercado, competidores, otros sectores… que permitan generar nuevas ideas (gestionar adecuadamente las disonancias que genera el entorno).
12. Fomentar la reflexión y la auto-crítica constructiva sobre el funcionamiento de la propia empresa (gestionar las disonancias internas). Aquellos que son capaces de identificar problemas y proponer soluciones tienen que ser valorados (no castigados).
13. Fomentar el intercambio de ideas y conocimientos entre personas, grupos, departamentos… (que desaparezcan los reinos de taifas)
14. Acabar con los “corralitos” de los directivos engreídos, inseguros y controladores (ofrecer un liderazgo motivador).
15. Contratar personas inconformistas y comprometidas con la innovación (contratar talento creativo de primer nivel).
16. Apoyar incondicionalmente a los innovadores (individuos y equipo), proporcionándoles los recursos que permitan que la innovación florezca (espacio, tiempo, equipamiento técnico…).
17. Desarrollar la capacidad de identificar las ideas más prometedoras (y diferentes), protegiéndolas ante los mecanismos internos que las destruyen.
¿Qué más características crees que debería tener una cultura innovadora?
La Empresa debería ser un humanismo, pero…
Hace un tiempo cayó en mis manos un pequeño libro de éxito internacional con un título desconcertante: “Buenos días pereza. Estrategias para sobrevivir en el trabajo”. Su autora, Corinne Maier comienza con una afirmación sorprendente: “La empresa no es un humanismo”. Sus argumentaciones, sencillas, cínicas, corrosivas, y en muchos casos incuestionables, nos animan a desvincularnos de forma activa respecto a la empresa en la que trabajamos. Afirma que la empresa está acabada, que ya no es el lugar del éxito, que el ascenso social está bloqueado, que los títulos académicos ya no proporcionan ninguna seguridad, que las jubilaciones están amenazadas y que, en definitiva, la carrera profesional ha dejado de estar garantizada.
Ante este panorama, Corinne Maier advierte una realidad: la mayor parte de los jóvenes universitarios (sobradamente preparados) mendigan tristes y oscuros empleos en la administración pública. Sin duda, esta última afirmación es realmente cierta en España, ya que diferentes encuestas realizadas a universitarios de último año de carrera constatan que su máximo anhelo es convertirse en funcionarios. Las razones de esta “vocación” desmedida por la administración pública son básicamente dos: seguridad y horario. Los jóvenes españoles quieren un trabajo seguro y mucho tiempo libre. Lo cierto es que es una opción muy respetable; pero es triste, muy triste que todo un país quiera ser funcionario. Esta patología social no es más que el reflejo de un problema todavía más preocupante: muchas empresas se han deshumanizado y han creado entornos sociales terribles, desmotivadores y enfermos (en algunos casos muy enfermos) en los que la incertidumbre es total, y de los que todo el mundo quiere huir.
Pocos meses después, cayó en mis manos otro libro inquietante: “La Corrosión del Carácter”, de Richard Sennett. Sennett argumenta que a lo largo de la historia, la gente ha aceptado que la vida cambia de repente, por culpa de las guerras, las hambrunas y otras catástrofes (para vivir hay que improvisar). Pero, lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe sin amenaza de un desastre histórico; y en cambio, está integrada en las prácticas cotidianas de un capitalismo vigoroso. La inestabilidad es algo normal, y posiblemente la corrosión del carácter sea una consecuencia inevitable.
Ahora bien, si esto es así, ¿Qué podemos hacer ante entornos sociales deshumanizados y ante la incertidumbre en la que nos ha tocado vivir?
La primera opción, como comentamos, es ser funcionario. Parece ser que esta es la apuesta de miles de universitarios (y no universitarios), ya que según las encuestas el 65% de los estudiantes universitarios españoles tienen como gran objetivo en la vida ser funcionarios (manguitos ¡ya!, empresas fuera…). La gente mata por un puesto burocrático en cualquier organismo público (da igual el puesto y el sueldo…). Si eliges esta opción debes saber que cobrarás una nómina a fin de mes (para siempre), y que además irá subiendo a lo largo del tiempo. ¿Qué se te pide a cambio? Sólo debes presentarte todas las mañana en un sitio, da igual lo que hagas una vez allí. Es cierto que madrugar para ir a “fichar” es duro, y más si el trabajo que tienes que realizar te trae al fresco. Posiblemente esta opción no hará que tu carácter se “corroa”, pero posiblemente te hará eternamente infeliz (o no, quién sabe…). Según Sennett esta sería la opción perfecta para el desarrollo del carácter, una vida sin incertidumbre, en la que sabrás el día en el que te jubilarás e incluso el dinero del que dispondrás en tu plan de pensiones. Una vida para personajes de carácter pero sin destino (como diría Ferlosio). Además, de desarrollar tu carácter en el trabajo (a base de vivir en un eterno día de la “marmota”), podrás disponer de infinito tiempo para continuar desarrollándolo fuera de él.
La pregunta en este caso es: ¿qué prefieres, la infelicidad de la rutina que adormece tú mente (pero que no corroe tu carácter), o la corrosión del carácter que te deja sin vida (pero que despierta tu mente)? Difícil decisión: ¿tiempo sin neuronas o neuronas sin tiempo?
Otra opción es decir ¡adiós! al trabajo por cuenta ajena, y convertirte en emprendedor. Evidentemente esta opción corroerá tu carácter, pero te ofrece al menos ciertos niveles de libertad y de autorrealización (si te gusta lo que haces, claro). En este caso hay que elegir entre: ¿libertad que te corroe el carácter por cuenta propia o neo-esclavitud que igualmente te corroe el carácter, pero por cuenta ajena?
La pregunta es: ¿Pero qué está pasando en las empresas? La respuesta ya nos la daba Corinne Maier: la empresa está dejando de ser un humanismo, hecho que sin duda es muy preocupante. Pero todavía lo es más la falta de ilusión con la que mucha gente trabaja, en un entorno que supuestamente es cada vez más exigente.
En definitiva, la empresa debería ser un humanismo, pero en muchos casos no lo es…
Ante este panorama, Corinne Maier advierte una realidad: la mayor parte de los jóvenes universitarios (sobradamente preparados) mendigan tristes y oscuros empleos en la administración pública. Sin duda, esta última afirmación es realmente cierta en España, ya que diferentes encuestas realizadas a universitarios de último año de carrera constatan que su máximo anhelo es convertirse en funcionarios. Las razones de esta “vocación” desmedida por la administración pública son básicamente dos: seguridad y horario. Los jóvenes españoles quieren un trabajo seguro y mucho tiempo libre. Lo cierto es que es una opción muy respetable; pero es triste, muy triste que todo un país quiera ser funcionario. Esta patología social no es más que el reflejo de un problema todavía más preocupante: muchas empresas se han deshumanizado y han creado entornos sociales terribles, desmotivadores y enfermos (en algunos casos muy enfermos) en los que la incertidumbre es total, y de los que todo el mundo quiere huir.
Pocos meses después, cayó en mis manos otro libro inquietante: “La Corrosión del Carácter”, de Richard Sennett. Sennett argumenta que a lo largo de la historia, la gente ha aceptado que la vida cambia de repente, por culpa de las guerras, las hambrunas y otras catástrofes (para vivir hay que improvisar). Pero, lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe sin amenaza de un desastre histórico; y en cambio, está integrada en las prácticas cotidianas de un capitalismo vigoroso. La inestabilidad es algo normal, y posiblemente la corrosión del carácter sea una consecuencia inevitable.
Ahora bien, si esto es así, ¿Qué podemos hacer ante entornos sociales deshumanizados y ante la incertidumbre en la que nos ha tocado vivir?
La primera opción, como comentamos, es ser funcionario. Parece ser que esta es la apuesta de miles de universitarios (y no universitarios), ya que según las encuestas el 65% de los estudiantes universitarios españoles tienen como gran objetivo en la vida ser funcionarios (manguitos ¡ya!, empresas fuera…). La gente mata por un puesto burocrático en cualquier organismo público (da igual el puesto y el sueldo…). Si eliges esta opción debes saber que cobrarás una nómina a fin de mes (para siempre), y que además irá subiendo a lo largo del tiempo. ¿Qué se te pide a cambio? Sólo debes presentarte todas las mañana en un sitio, da igual lo que hagas una vez allí. Es cierto que madrugar para ir a “fichar” es duro, y más si el trabajo que tienes que realizar te trae al fresco. Posiblemente esta opción no hará que tu carácter se “corroa”, pero posiblemente te hará eternamente infeliz (o no, quién sabe…). Según Sennett esta sería la opción perfecta para el desarrollo del carácter, una vida sin incertidumbre, en la que sabrás el día en el que te jubilarás e incluso el dinero del que dispondrás en tu plan de pensiones. Una vida para personajes de carácter pero sin destino (como diría Ferlosio). Además, de desarrollar tu carácter en el trabajo (a base de vivir en un eterno día de la “marmota”), podrás disponer de infinito tiempo para continuar desarrollándolo fuera de él.
La pregunta en este caso es: ¿qué prefieres, la infelicidad de la rutina que adormece tú mente (pero que no corroe tu carácter), o la corrosión del carácter que te deja sin vida (pero que despierta tu mente)? Difícil decisión: ¿tiempo sin neuronas o neuronas sin tiempo?
Otra opción es decir ¡adiós! al trabajo por cuenta ajena, y convertirte en emprendedor. Evidentemente esta opción corroerá tu carácter, pero te ofrece al menos ciertos niveles de libertad y de autorrealización (si te gusta lo que haces, claro). En este caso hay que elegir entre: ¿libertad que te corroe el carácter por cuenta propia o neo-esclavitud que igualmente te corroe el carácter, pero por cuenta ajena?
La pregunta es: ¿Pero qué está pasando en las empresas? La respuesta ya nos la daba Corinne Maier: la empresa está dejando de ser un humanismo, hecho que sin duda es muy preocupante. Pero todavía lo es más la falta de ilusión con la que mucha gente trabaja, en un entorno que supuestamente es cada vez más exigente.
En definitiva, la empresa debería ser un humanismo, pero en muchos casos no lo es…
Madonna vs. Los Pecos: ¿y qué pasa con los Rolling?
Hace unos años apareció un estudio de Royal Dutch/Shell en el que se puso de manifiesto que un tercio de las compañías del Fortune 500 desaparecían cada 20 años. Esto implica que probablemente, la mayoría de nosotros veremos, en algún momento de nuestra vida, como la empresa en la que trabajamos desaparece.
En este punto, me gustaría que pensaras seriamente en “Madonna”. Si, en Madonna, la cantante de mayor éxito sostenido de las últimas décadas. También me gustaría que pensaras en “Los Pecos”…
¿Qué tiene Madonna que no tengan Los Pecos? ¿Tiene Madonna recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo tampoco es una gran belleza (atractiva como mucho…). ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus tangibles, sino con sus intangibles. Su inteligencia y talento para aprender, innovar y reinventarse continuamente son sus principales activos.
Por el contrario, nuestros queridos “Pecos”, simplemente tuvieron un gran momento de gloria, para después desaparecer del panorama musical. Desgraciadamente “Los Pecos” nunca se reinventaron…
Este mismo fenómeno pasa constantemente en el mundo de la empresa. Hay empresas como Madonna y empresas como “Los Pecos”. ¿A quién prefieres que se parezca tu empresa? Yo lo tendría bastante claro…
Pensemos en empresas como Motorola (hubo un tiempo en el que no se hablaba de teléfonos móviles, sino de “motorotas”,…), Kodak, Xerox (también hubo un tiempo en el que se hablaba de “xerocopias", no de fotocopias…), Arthur Andersen,… y tantas otras grandes empresas que, o bien han muerto, o bien se han desposicionado. En cambio otras empresas han sido capaces de reinventarse. Pensemos en Nokia por ejemplo. ¿Cómo es posible que un antiguo fabricante de botas de goma y papel higiénico domine actualmente la industria del teléfono móvil?
Evidentemente, también hay empresas como los “Rolling Stones”, que sin cambiar demasiado han obtenido un extraordinario éxito. Cierto, pero difícil de conseguir… ¿o no? Existen pocas organizaciones como los Rolling, y cada vez serán menos. La única excepción podrían ser los pequeños negocios que son capaces de sobrevivir eternamente en entornos poco competitivos.
Pensemos en un gran clásico como IBM. A lo largo de la historia su posición competitiva ha sido envidiable (y lo es actualmente…), lo que no evitó su tremenda crisis a mediados de los 90. Para superar dicha situación tuvo que transformar radicalmente su negocio. Pero lo ideal no es tener que transformar una empresa para que sobreviva, es mejor que la empresa tenga la capacidad de cambiar gradualmente. Es infinitamente más interesante el cambio continuo que la transformación, básicamente porque no deja tantos “cadáveres” por el camino… ¿no?
En este punto, me gustaría que pensaras seriamente en “Madonna”. Si, en Madonna, la cantante de mayor éxito sostenido de las últimas décadas. También me gustaría que pensaras en “Los Pecos”…
¿Qué tiene Madonna que no tengan Los Pecos? ¿Tiene Madonna recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo tampoco es una gran belleza (atractiva como mucho…). ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus tangibles, sino con sus intangibles. Su inteligencia y talento para aprender, innovar y reinventarse continuamente son sus principales activos.
Por el contrario, nuestros queridos “Pecos”, simplemente tuvieron un gran momento de gloria, para después desaparecer del panorama musical. Desgraciadamente “Los Pecos” nunca se reinventaron…
Este mismo fenómeno pasa constantemente en el mundo de la empresa. Hay empresas como Madonna y empresas como “Los Pecos”. ¿A quién prefieres que se parezca tu empresa? Yo lo tendría bastante claro…
Pensemos en empresas como Motorola (hubo un tiempo en el que no se hablaba de teléfonos móviles, sino de “motorotas”,…), Kodak, Xerox (también hubo un tiempo en el que se hablaba de “xerocopias", no de fotocopias…), Arthur Andersen,… y tantas otras grandes empresas que, o bien han muerto, o bien se han desposicionado. En cambio otras empresas han sido capaces de reinventarse. Pensemos en Nokia por ejemplo. ¿Cómo es posible que un antiguo fabricante de botas de goma y papel higiénico domine actualmente la industria del teléfono móvil?
Evidentemente, también hay empresas como los “Rolling Stones”, que sin cambiar demasiado han obtenido un extraordinario éxito. Cierto, pero difícil de conseguir… ¿o no? Existen pocas organizaciones como los Rolling, y cada vez serán menos. La única excepción podrían ser los pequeños negocios que son capaces de sobrevivir eternamente en entornos poco competitivos.
Pensemos en un gran clásico como IBM. A lo largo de la historia su posición competitiva ha sido envidiable (y lo es actualmente…), lo que no evitó su tremenda crisis a mediados de los 90. Para superar dicha situación tuvo que transformar radicalmente su negocio. Pero lo ideal no es tener que transformar una empresa para que sobreviva, es mejor que la empresa tenga la capacidad de cambiar gradualmente. Es infinitamente más interesante el cambio continuo que la transformación, básicamente porque no deja tantos “cadáveres” por el camino… ¿no?
Feliz año 2009
Hola a todos,
1 de enero de 2009. Estoy de vacaciones. Me levanto temprano. ¿Qué se hace un 1 de enero a primera hora de la mañana? Pues el tonto, evidentemente. Después de estar leyendo un rato se me ha ocurrido que era el momento de comenzar un blog. Y aquí estoy, comenzándolo.
Para los romanos, Jano era el Dios del cambio, de los momentos que separan el pasado del futuro. Protegía a los que querían alterar el status quo, y se le invocaba en los nacimientos, en las bodas, el primer día del año, al iniciar un nuevo proyecto…
Primer día del año, nuevo proyecto... es el momento de invocar a Jano.
Feliz 2009
1 de enero de 2009. Estoy de vacaciones. Me levanto temprano. ¿Qué se hace un 1 de enero a primera hora de la mañana? Pues el tonto, evidentemente. Después de estar leyendo un rato se me ha ocurrido que era el momento de comenzar un blog. Y aquí estoy, comenzándolo.
Para los romanos, Jano era el Dios del cambio, de los momentos que separan el pasado del futuro. Protegía a los que querían alterar el status quo, y se le invocaba en los nacimientos, en las bodas, el primer día del año, al iniciar un nuevo proyecto…
Primer día del año, nuevo proyecto... es el momento de invocar a Jano.
Feliz 2009
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